‘เฉลิม อยู่วิทยา’ ยืนหนึ่งมหาเศรษฐีไทย 1.44 ล้านล้าน ถอดรหัส 'ทำน้อย แต่ดีที่สุด'
7 กรกฎาคม 2568
Business Leader / กองบรรณาธิการ THE LEADERS
ทำไม Red Bull ของเฉลิม อยู่วิทยา รวยที่สุด 1.44 ล้านล้านบาท? เจาะลึกกลยุทธ์ 'ทำน้อย แต่ดีที่สุด' ที่แซงหน้า CP-Gulf-Central-ThaiBev
ขณะที่มหาเศรษฐีไทยต่างแข่งขันขยายอาณาจักรธุรกิจไปทุกทิศทาง - CP ของพี่น้องเจียรวนนท์ครอบคลุมตั้งแต่ฟาร์มไก่ถึงเซเว่น, Gulf ของสารัชถ์ รัตนาวะดีบุกตลาดพลังงานและโทรคมนาคม, Central ของตระกูลจิราธิวัฒน์รุกหนักค้าปลีกและอสังหาฯ - แต่กลับมีชื่อเดียวที่ยืนอยู่บนจุดสูงสุดของความมั่งคั่ง
เฉลิม อยู่วิทยา 🔗 ทายาทแห่งอาณาจักรกระทิงแดง และ Red Bull ครองตำแหน่งมหาเศรษฐีอันดับ 1 ของไทยต่อเนื่องเป็นปีที่ 2 ด้วยทรัพย์สิน 4.45 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ หรือ 1.44 ล้านล้านบาท ตามการจัดอันดับของ Forbes Thailand ประจำปี 2568
ความมั่งคั่งที่เหนือชั้นนี้ตั้งคำถามสำคัญ: ทำไมการ "ทำน้อยแต่ดีที่สุด" ของ Red Bull จึงสร้างความรวยได้มากกว่าการ "ทำทุกอย่าง" ของเจ้าสัวรายอื่น?
เมื่อตัวเลขบอกเล่าความแตกต่าง
มองจากมูลค่าทรัพย์สินตามการจัดอันดับ Forbes Thailand 2568:
-
เฉลิม อยู่วิทยา: 4.45 หมื่นล้านเหรียญ (1.44 ล้านล้านบาท)
-
พี่น้องเจียรวนนท์ (CP): 3.57 หมื่นล้านเหรียญ (1.16 ล้านล้านบาท)
-
สารัชถ์ รัตนาวะดี 🔗 (Gulf): 1.20 หมื่นล้านเหรียญ (3.90 แสนล้านบาท)
-
เจริญ สิริวัฒนภักดี 🔗 (ThaiBev): 1.05 หมื่นล้านเหรียญ (3.41 แสนล้านบาท)
-
ตระกูลจิราธิวัฒน์ (Central): 8,600 ล้านเหรียญ (2.79 แสนล้านบาท)
ทรัพย์สินของเฉลิม อยู่วิทยา มากกว่าพี่น้องเจียรวนนท์ถึง 25% และมากกว่าสารัชถ์ รัตนาวะดีถึงเกือบ 4 เท่า
CP: อาณาจักรที่ใหญ่แต่กระจัดกระจาย
เครือเจริญโภคภัณฑ์ดำเนินธุรกิจใน 8 สายธุรกิจหลัก ครอบคลุม 14 กลุ่มธุรกิจ ตั้งแต่ธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมและอาหาร ธุรกิจค้าปลีก ธุรกิจสื่อสารและโทรคมนาคม อีคอมเมิร์ซและดิจิทัล ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ธุรกิจยานยนต์และอุตสาหกรรม ธุรกิจยาและเวชภัณฑ์ ไปจนถึงธุรกิจการเงินและการธนาคาร
ธนินท์ เจียรวนนท์ เปิดเผยว่า CP เป็นบริษัทที่ลงทุนกว่า 20 ประเทศ ทำตลาดกว่า 100 ประเทศทั่วโลก โดยสามารถสร้างรายได้ส่วนใหญ่ 60-70% ของบริษัทมาจากต่างประเทศ
แม้จะมีขนาดใหญ่และครอบคลุมหลากหลายธุรกิจ แต่การกระจายตัวที่กว้างเกินไปอาจทำให้แต่ละธุรกิจมีประสิทธิภาพและอัตรากำไรที่แตกต่างกัน เครือเจริญโภคภัณฑ์มีรายได้รวมทั้งหมด 5.53 ล้านล้านบาท กำไร 4.2 แสนล้านบาท แสดงให้เห็นอัตรากำไรประมาณ 7.6% ซึ่งต่ำกว่าธุรกิจแบรนด์พรีเมียมอย่าง Red Bull มาก
Gulf: ดาวรุ่งที่ต้องแบกภาระการลงทุน
สารัชถ์ได้ก่อตั้งบริษัท กัลฟ์ เอ็นเนอร์จี ดีเวลลอปเมนท์ จำกัด เมื่อวันที่ 19 สิงหาคม พ.ศ. 2554 แม้จะเติบโตอย่างก้าวกระโดดจนกลายเป็นผู้ผลิตไฟฟ้ารายใหญ่ของไทย แต่ธุรกิจพลังงานมีข้อจำกัดสำคัญ:
-
ต้องใช้เงินลงทุนมหาศาล: การสร้างโรงไฟฟ้าแต่ละแห่งต้องใช้เงินหลายพันล้านบาท
-
ข้อจำกัดด้านกฎระเบียบ: ต้องขออนุญาตจากภาครัฐ มีข้อจำกัดด้านสิ่งแวดล้อม
-
การเติบโตที่จำกัด: ตลาดพลังงานมีการควบคุมจากภาครัฐสูง
การเติบโตของทรัพย์สินครั้งนี้เป็นผลมาจากราคาหุ้นของ Gulf Energy ที่พุ่งขึ้น 52% แสดงให้เห็นว่าความมั่งคั่งส่วนใหญ่มาจากมูลค่าหุ้น ไม่ใช่กำไรจากการดำเนินงานโดยตรง
Central: ค้าปลีกที่ถูกท้าทายจากอีคอมเมิร์ซ
ในการบริหารของทศ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท กลุ่มเซ็นทรัล จำกัด กลุ่มธุรกิจแบ่งเป็น 9 กลุ่มหลัก ได้แก่ กลุ่มธุรกิจห้างสรรพสินค้า กลุ่มธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภค กลุ่มธุรกิจวัสดุก่อสร้างสินค้าตกแต่งบ้านและเครื่องใช้ไฟฟ้า และอื่น ๆ
การที่ Central โฟกัสธุรกิจค้าปลีกและอสังหาฯ ทำให้เผชิญความท้าทายจาก:
-
การเติบโตของอีคอมเมิร์ซที่แย่งส่วนแบ่งตลาด
-
พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปหลังโควิด-19
-
อัตรากำไรที่ต่ำของธุรกิจค้าปลีก (มาร์จิ้น 3-5%)
ThaiBev: ข้อจำกัดของธุรกิจแอลกอฮอล์
เจริญ สิริวัฒนภักดีเป็นผู้ก่อตั้งและประธานกลุ่มทีซีซี ประธานกรรมการหลายบริษัทในกลุ่ม เช่น บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) ผู้ผลิตเครื่องดื่มตราช้าง แม้จะเป็นยักษ์ใหญ่ในวงการเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ แต่มีข้อจำกัด:
-
กฎหมายห้ามโฆษณาเครื่องดื่มแอลกอฮอล์
-
ข้อจำกัดทางวัฒนธรรมในหลายประเทศ
-
ภาษีสรรพสามิตที่สูง
Red Bull: พลังของการ "ทำน้อยแต่ดีที่สุด"
1. โฟกัสสินค้าเดียว สร้างแบรนด์ระดับโลก
ในปี พ.ศ. 2527 เฉลียวขยายธุรกิจกระทิงแดงไปต่างประเทศ โดยลงทุนร่วมกับดีทริช เมเทสซิทซ์ นักธุรกิจชาวออสเตรีย ก่อตั้งบริษัทเรดบูล จีเอ็มบีเอช ในประเทศออสเตรีย โดยเฉลียวและเมเทสซิทซ์ถือหุ้นคนละ 49% และเฉลิม อยู่วิทยา บุตรชายของเฉลียว ถือหุ้นอีก 2%
2. สร้างหมวดหมู่สินค้าใหม่ในตลาดโลก
Red Bull ไม่ได้แค่ขายเครื่องดื่ม แต่สร้างหมวดหมู่ "เครื่องดื่มชูกำลัง" (Energy Drink Category) ขึ้นมาใหม่ในตลาดตะวันตกที่ไม่เคยมีมาก่อน ตามข้อมูลจากการศึกษาด้านการตลาด Red Bull เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายในสถานที่และกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ ทั้งงานภาพยนตร์ เทศกาลดนตรี และการแข่งขันกีฬา โดยเฉพาะการสนับสนุนกีฬาเอ็กซ์ตรีมอย่างฟอร์มูล่าวันและการดำน้ำจากหน้าผา
3. การตั้งราคาระดับพรีเมียมกับการสร้างคุณค่าระดับพรีเมียม
Red Bull ครองส่วนแบ่งตลาดที่โดดเด่นในอุตสาหกรรมเครื่องดื่มชูกำลัง ทำให้สามารถใช้กลยุทธ์การตั้งราคาระดับพรีเมียมสำหรับผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ได้ด้วยการวางตำแหน่งเป็นสินค้าพรีเมียม Red Bull สามารถตั้งราคาสูงกว่าคู่แข่ง 3-4 เท่า โดยที่ผู้บริโภคยังยินดีจ่าย
4. ตัวเลขที่พิสูจน์ความสำเร็จ
ในปี 2023 Red Bull ขายได้ทั้งหมด 12,138 ล้านกระป๋อง เพิ่มขึ้น 4.8% จากปี 2022 ที่ประสบความสำเร็จ รายได้ของกลุ่มเพิ่มขึ้น 9% จาก 9,684 ล้านยูโร เป็น 10,554 ล้านยูโรในปีที่ผ่านมา ในปี 2024 ยอดขายสุทธิของบริษัทออสเตรียเพิ่มขึ้น 6.4% เป็น 11,200 ล้านยูโร (11,700 ล้านเหรียญสหรัฐ) พร้อมขายเครื่องดื่มที่มีคาเฟอีนได้ 12,700 ล้านกระป๋อง เพิ่มขึ้น 4.4% จากปี 2023
5. โมเดลธุรกิจแบบไม่ถือครองสินทรัพย์
โมเดลธุรกิจของ Red Bull มุ่งเน้นการดึงดูดผู้บริโภคให้ซื้อเครื่องดื่มชูกำลังด้วยกลยุทธ์การตลาดแบบ "สร้างเรื่องราว" (Story-performing) แทนการเล่าเรื่องทั่วไป แบรนด์ใช้วิธีจ้างผลิตและจัดส่งจากภายนอก (Outsourcing) เพื่อโฟกัสเฉพาะการขายเครื่องดื่มชูกำลัง Red Bull ใช้กลยุทธ์จ้างผลิตจากภายนอก โฟกัสเฉพาะการสร้างแบรนด์และการตลาด ทำให้มีความยืดหยุ่นสูงและไม่ต้องแบกภาระการลงทุนในโรงงาน
บทเรียนสำคัญ: เมื่อ "ลึก" ชนะ "กว้าง"
ด้วยการขยายการจัดจำหน่ายไปกว่า 178 ประเทศ บริษัทขายกระป๋อง Red Bull ได้มากกว่า 12,700 ล้านกระป๋องในปี 2024 ทำให้เป็นเครื่องดื่มชูกำลังที่บริโภคมากที่สุดในโลก ความสำเร็จของเฉลิม อยู่วิทยา พิสูจน์ให้เห็นว่า:
-
การโฟกัสสร้างความเชี่ยวชาญ: ขณะที่คู่แข่งกระจายความสนใจไปหลายธุรกิจ Red Bull โฟกัสที่การเป็นเบอร์หนึ่งในธุรกิจเดียว
-
แบรนด์ที่แข็งแกร่งสร้างมาร์จิ้นสูง: การสร้างแบรนด์ระดับโลกทำให้ตั้งราคาพรีเมียมได้ ต่างจากธุรกิจสินค้าโภคภัณฑ์ที่ต้องแข่งด้วยราคา
-
การเติบโตแบบทวีคูณ: เมื่อแบรนด์แข็งแกร่งระดับโลก การขยายตัวจะเป็นแบบทวีคูณ ไม่ใช่แบบเส้นตรงเหมือนธุรกิจทั่วไป
-
ไม่ต้องแบกภาระการลงทุน: ด้วยโมเดลที่ไม่ถือครองสินทรัพย์ ทำให้นำเงินไปลงทุนในการสร้างแบรนด์แทนการสร้างโรงงาน
ตามข้อมูลจากนิตยสารมติชนสุดสัปดาห์ เฉลิม อยู่วิทยา มีอัตราการเติบโตของความมั่งคั่งตลอดช่วงทศวรรษ (2557-2566) จากระดับ 9,900 ล้านเหรียญ พุ่งขึ้นมาถึงกว่า 3 เท่า เมื่อเปรียบเทียบกับธนินท์ เจียรวนนท์ที่มีอัตราเพิ่มขึ้นไม่มากเท่า
สรุป: ทางเลือกระหว่าง "ทำทุกอย่าง" กับ "ทำให้ดีที่สุด"
ในโลกธุรกิจที่ซับซ้อน มหาเศรษฐีไทยเลือกเส้นทางที่แตกต่างกัน บางคนเลือก "ทำทุกอย่าง" เพื่อกระจายความเสี่ยง บางคนเลือก "ทำให้ดีที่สุด" ในสิ่งที่ถนัด เฉลิม อยู่วิทยา และ Red Bull พิสูจน์ให้เห็นว่า การมุ่งมั่นสร้างแบรนด์เดียวให้แข็งแกร่งในระดับโลก อาจเป็นเส้นทางสู่ความมั่งคั่งที่ยั่งยืนกว่าการกระจายธุรกิจไปทุกทิศทาง เพราะในที่สุด ไม่ใช่ว่าคุณทำธุรกิจกี่อย่าง แต่คุณทำธุรกิจนั้นได้ดีแค่ไหนต่างหากที่สำคัญ
ข้อมูลอ้างอิงจาก Forbes Thailand ประจำปี 2568, งบการเงินบริษัทจดทะเบียน, รายงานประจำปีของ Red Bull GmbH, วิกิพีเดีย, มติชนสุดสัปดาห์
เว็บไซต์ที่เกี่ยวของ
